近年来，世界经济形势多变，尤其是制造型企业面临的市场环境日渐复杂，竞争加剧，利润下滑，有的企业甚至陷入了生存危机，这就为企业寻求降本增效提出了必然要求。众多企业为解脱困境，纷纷寻找破解之道。事实证明，今年，很多实现盈利的钢铁企业的制胜法宝就是成本控制，而这些企业的管理运营模式与方法逐渐成为了行业内的标杆，甚至是模仿对象。但是单纯的模仿经常会落得一个“形似神不似”或者“四不像”的结果，费时费力却收效甚微。在这种情况下，系统化的“标杆学习”，即对标管理，悄然形成热潮。

据公开资料显示，华为、海尔、河钢邯钢、Ford(福特)、AT&T(美国电话电报公司)、IBM(国际商业机器公司)等全球500强企业都应用过对标管理的方法，并都取得了突破性的投资回报。这些企业能真正理解系统化对标管理的方法，并积极持续地将对标管理落地实施，寻找差距、发现问题、分析原因、制订措施，引入并消化先进的管理模式，提高了企业的核心竞争力。

但是，很多企业也出现了对标失败的情况，形式上风风火火，结果上收效甚微。究其原因，这些企业的对标管理仅仅是简单的竞争性学习与模仿性创新，方法不正确，路径不清晰，没有系统化的精心策划。不知道如何做好充分准备和周密部署，就不可能做到正确对标管理。所以，一套体系化的正确的对标管理方法成为了很多企业的核心诉求，而现有公开资料却不能满足企业的对标管理工作需要。这就是本文试图要解决的问题。

为何对：

企业的对标动力

所谓对标管理，就是指企业以行业内外的最优秀企业作为标杆，从企业管理和运营等多个方面与标杆企业进行比较、分析，制订改善措施，用他人的先进经验来改善自身的不足，实现对优秀企业的赶超，并不断追求优秀业绩的良性循环过程。

对标管理作为提升管理水平最有效的手段之一，多年来一直是全球企业所推崇的方法。同行业内的佼佼者自有其出色的原因，也自有其突破的路径，大部分企业是无法完全靠自身实现系统化升级改造的。企业如果想实现自身的突破，可选的路径有3个：一是引入职业团队，实现内部变革；二是引入第三方管理咨询公司，实现借脑改造；三是与行业内的优秀企业进行对标学习，实现自我提升。第一条路试错成本较高，且风险不可控；第二条路财务成本较高，且实用性和时效性不可控；第三条路成本低，目标性强，参照性强，且能快速实现效能的提升，逐渐成为较多企业的首选(至少是第一阶段改革的首选)。而钢铁企业的情况同样如此。

对标管理与流程型组织建设、生态圈建设已经成为了21世纪的三大管理主题，逐渐成为了目前众多钢铁企业研究的方向。无论是精益管理工作还是智能工厂建设，亦或是智慧工厂与智能制造的突破，都必须利用正确的管理方法和管理工具才能实现。

和谁对：

钢企的对标对象

“好的开始是成功的一半。”对标管理最重要的一步就是要明确对标对象，选择正确的标杆，也就是如何“立杆”。对于标杆的选择，可以套用一句俗话：“只选对的，不选贵的。”所谓“贵的”，就是盲目选择最先进的标杆。太“贵”的标杆，往往与企业自身的实际情况相去甚远，就如镜花水月、海市蜃楼，可望而不可即，拔苗助长的教训应该够深刻了。所谓“对的”，必须符合3个原则：一是标杆的可比性，主要针对指标而言，即所选择的标杆与本企业产品和业务需存在相同或者相似的指标；二是标杆的可学性，即标杆企业的可比性指标要较大程度地优于本企业的相关指标，这样才具有学习的必要性，同时还需要以企业自身条件能学得会，否则等于白学；三是对标后的可用性，主要是针对改善措施，对标后的改善措施必须与自身的实际商业模式、财务状况、团队架构、经营情况等相符合，不要造成“小马拉大车”或者“火车拉轮船”的情况。

在符合可比性、可学性和可用性三原则的基础上，钢铁企业可以从以下3个方面选择对标对象：

一是竞争性标杆，即选择现在的直接竞争对手或未来的潜在竞争对手中优秀的企业作为对标对象。因为二者有着相似的产品和市场，优点是结果导向较强，通过对标管理可以赶超竞争对手，争取进一步的市场地位；缺点是较难获得最准确的信息和最佳的实际案例，无法实现预定目标。另外，还可以通过寻找并分析差异，确定自己的竞争策略，以己之强攻彼之弱，最终在竞争中胜出。

二是功能性标杆，即选择行业内不同市场或跨行业但业务逻辑相似的企业作为对标对象。优点是因为双方不存在竞争关系，在交流信息和案例上容易获得准确并优秀的内容；缺点是寻找符合三原则的企业并不容易，一般做法是局部对标，利于操作和实施。

三是内部标杆，即通过企业内部各部门进行对标，或者通过企业所属业务相同或相似的不同权属公司间进行对标，来寻求各部门、公司的平衡综合发展。优点是易操作，可用性强；缺点是经常无法发现企业内部真正的短板，失去了对标的意义。

对什么：

钢企的对标内容

对标管理是一项非常明确的目标导向型工作，目标就是在某些指标上赶超标杆企业。所以在正式开始对标工作之前，必须明确2个方面的内容：一是对标目标，二是对标内容。

企业对标管理工作最终指向企业变革，是变革就要付出代价、面临阻力。明确对标目标是将代价和阻力降低到可实施范围内的最佳方法。明确目标的过程就是企业进行战略再设计的过程，也是企业进行愿景统一和文化统一的过程。对标管理导入的时机取决于企业内部达成共识的程度，对标管理能否成功，取决于企业内部对自身竞争劣势的认识程度和对对标管理的信心坚定程度，尤其取决于企业高管实现目标意愿的强烈程度。要选定对标目标，必须对自身企业有着充分的认识并充分了解标杆企业。

选定对标目标后，可将对标目标细分为对标指标。对标指标在某些方面是定性指标，而更多的则是定量指标，方便操作，易于实施。企业要紧盯对标目标、对标指标、对标标准，可以采取全面对标或局部对标的方式，这要根据企业的实际情况确定。钢铁企业对标内容和对标指标的设置可参照以下角度：

第一，战略规划、业务流程和管理制度。

第二，经济指标。其中又包括盈利能力(吨钢利润、吨材利润等)、资金效率(主营业务毛利率、资产负债率等)、工序成本(铁前成本、炼钢成本、轧钢成本等，再细分可以有烧结工序主料消耗、固体燃料、熔剂料消耗、修理费、二次能源回收等)、期间费用(管理费用、财务费用和销售费用等)和投资成本(每平方米投资额等)。

第三，技术指标。其中又包括产品技术指标(品种钢数量、产量及品种钢占比，品种钢销售量，市场占有率，新产品开发及认证等)，质量技术指标(产品合格率、产品等级率、烧结矿碱度合格率、转鼓指数合格率、铁水内控指标合格率、钢水成分命中率、板材一次抽检合格率、合同兑现率、品位、成材率、金属收得率等)，工序技术指标(炼铁工序：炼焦煤耗、干熄焦率、烧结铁料消耗、休风率等，炼钢工序：钢铁料消耗、铁水消耗、石灰消耗、冶炼周期等，轧钢工序：氧化烧损率、燃耗、电耗、成材率、热装热送率、轧机作业率等)。

第四，生产过程指标。其中又包括产线效率(产能利用率、吨钢折旧、固废利用率等)、工作质量合格率(各类安全、生产、设备、质量事故率等)、运输效率(存货周转次数、厂内物流费等)。

第五，能源环保指标。其中又包括能源效率(工序能耗、综合能耗等)、能源利用(自发电比例、水重复利用率等)、环保指标[废气排放指标(烟粉尘、SO2浓度)、除尘设施效率等]。

怎么对：

钢企的对标重点

对标管理的主要工作集中在准备和实施上，这牵涉到方方面面的工作计划安排，也是体现企业对标工作执行力的关键所在。

成立对标管理小组。任何专项工作的开展都离不开强有力的领导小组。对标管理是一个涉及企业变革的持续性过程，需要一个切实负责的管理小组负责从准备到实施的全部具体事宜，且应该由企业主要高层领导负责。同时，该小组还需包括不同部门的核心代表和实际操作人员，这样就保证了对标工作的计划、实施、检查、处理的闭环管理和闭环职责。

制订对标管理方案。“凡事预则立，不预则废。”对标管理是一项系统化的工作，必须首先制订一套体系化的管理方案和工作计划作为整体工作的指导和标准。一套完整的对标管理方案应包含以下4个部分的内容：对标目的(包括方案背景、待解决问题、项目目标、对标范围、小组工作制度等)、对标计划(包括项目内容、资源需求、输出结果、实施进度、项目预算等)、管理体系(包括报告体系、检查体系、进度把控体系等)和变革计划(包括利害关系人及其权益、沟通计划、评估计划、调停计划等)。

对标模式有3种：一是全面对标，即从企业经营管理的各个层面进行对标，双方业务重合度需非常高；二是局部对标，即选择对标企业优于本企业的某类指标进行比对，比如仅对标轧钢厂指标；三是差异化对标，即选择对标企业的某些不特定指标进行比对，给本企业的变革提供某些数据参考。

确定对标对象。前文已经提及过相关内容，这里需要补充的一点就是“对标四忌”：忌向竞争性对标对象索要敏感数据，忌不愿与对标对象分享信息，忌未经许可向第三方分享对标对象信息，忌借对标对象的数据对其进行贬低。

收集整理对标数据。一切对标活动都基于对标对象的情报信息，而竞争情报是高质量的核心信息。信息的来源包括实地考察对接，咨询对标对象的员工、对标对象的客户、第三方管理顾问、情报分析机构，查询政府信息、商业及同业文献、产业报告等。然后将收集的信息按照其价值流进行整理(分类、分级)，为后续的指标对比建立详尽的数据资源。这里要特别注意的是，必须深入对标对象的生产服务一线，获得其一手资料；同时注重流程和操作细节，尤其是关键性细节，从流程角度弄清“是什么”“为什么”“怎么干”。

确定对标指标。这是对标管理工作的关键一步，也是最难的一步，它将复杂的信息转变为管理指标，如人、方法、流程、关键步骤、高效协作、具体标准或优秀的管理模式等。企业可以使用平衡计分卡建立对标管理指标，这是目前广为采用的主流指标体系。其他可参考前文内容。

确定差距，分析原因。所谓差距就是目前本企业指标与对标对象指标间的差距，所谓原因就是对标对象产生优异指标的过程和条件。确定差距后，最重要的还是要分析其产生的原因和条件，并最终形成“对标分析报告”。绝不可以仅将注意力集中于数据层面。

怎么改：

钢企的对标目的

对标后的企业内部变革是一项艰巨而重要的工作。企业通过标杆对比借鉴行业最佳操作典范，创建属于本企业的最佳实践，提高企业适应环境变化的能力，确定企业的竞争战略并打造持续性竞争优势，从而赶超对标对象。

首先，要制订实施方案。根据“对标管理方案”和“对标分析报告”，制订详细的“对标变革实施方案”，内容要包含变革措施、职责分工、指标分解、预算、资源需求、推进计划、过程把控计划、项目评估计划、项目培训计划等。

对标变革实施方案有3种类型，分别是全面变革、局部变革和差异化变革。全面变革即从战略、运营和支持3个层面全面复制对标企业的组织架构、流程、制度、工具、方法等。该类型适合于对标企业和本企业的业务相似度大于80%的情况，从而能够有即插即用的效果，节省资源，提高变革实施的效率。局部变革即从某几个方面，比如流程、制度等方面进行复制。该类型适合于相对成熟的企业，通过改革部分经营管理内容即可实现提升。差异化变革即充分对比对标企业和本企业的各个方面，然后将对标企业的经营管理模式吸收、整合为更适合于本企业的模式，该类型适合于大部分企业。

其次，根据“对标变革实施方案”落实改进措施，并进行评估提高。这是实现对标管理落地、完成企业改进最有决定意义、最有价值的一步，也是最终实现对标管理目标的关键。在实施中，企业要根据自身资源情况，使用PDCA(计划、实施、检查、处理)工具，对变革目标进行时时检查、审视和优化，以不断提升实施效果，并为下轮改进打下基础。

最后，要校标再对，不断超越。对标管理是不断与行业内最优秀的企业和竞争对手比较实力、衡量差距，并进行内部提升、不断优化的过程。其一，不断寻找和研究一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、学习、实施、提升，并不断超越自己的竞争目标；其二，企业内部通过持续的横向对比、岗位创新、合理化建议、现场观察、深度思考、深度交流等，群策群力实现自我完善、自我优化。如果企业只重对比，而不注重持续的校标和再对标管理，没有将对标后的措施落实到流程优化与组织变革上，没有形成完整的持续改进循环，就完全失去了对标的意义，也达不到对标的目的。

通过不断的对标、提升、再对标、再提升的循环优化过程，最终可以计算出企业的发展速度指标，并以此指标进行内部纵向对比(与过去)与外部横向对比(与对标对象)。在内部，发展速度优于过去，说明企业提升了；反之，企业对标效果不好。在外部，发展速度优于对标对象，说明双方差距在缩小；反之，差距会进一步拉大。发展速度优于潜在的竞争对手，他们则很难成为竞争对手；反之，他们就会在未来成为“搅局者”或者“劲敌”。

对标工作是企业需要长期坚持的一项管理措施，绝不可急于求成，也不能指望“立杆见影”，必须坚持循序渐进，持续优化，在逐步提升中让企业成为行业佼佼者。

(文章来源：中国冶金报-中国钢铁新闻网，作者：董立杰)

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